WHAT IS DESIGN THINKING?什么是设计思维？
什么是设计思维？
在21世纪瞬息万变的商业环境中，战略性地参与创新对于企业组织取得成果至关重要。
在这样的时代，包括日本公司在内的全球领先的设计公司都在使用“设计思维 (Design Thinking)”作为创造新顾客价值的方法论。
该页简要介绍了什么是设计思维，其产生的效果以及在引入设计思维时需注意的要点。
页面摘要
设计思维的概要
“设计思维”是实现创新的一种方法论。 以对顾客的行动和社会状态的深刻理解为出发点，不仅在逻辑上分析量化数据，而且还在通过直观地创造社会未来和事业展观的过程，将新价值提供给世人。
设计思维重视以人为本的观点。 以人为本意味着始终将顾客和社会的观点视为价值创造的根源。 相反来说，设计思维不会仅根据企业的财务约束或产品的技术约束来考虑业务。 设计思维是以人为本来实现创新，是发现问题和解决问题的方法论。
设计思维的构成要素可以大致分为两个部分：一个是用于了解当前的顾客和社会动态的“问题发现”阶段；另一个是来创建一个对顾客和社会有利的理想业务概念的“问题解决”阶段。更具体地说，它可以分为以下四个动作。
- 通过进行实地调查，了解顾客和社会存在的问题，
- 用与旧观点不同的角度来重新定义问题的含义，
- 在注重数量而不是质量的同时来探求大量解决方案，
- 通过与顾客互动来创造出高质量的概念。
设计思维与，即使在途中发现错误也不校正的直线取向的线性方法不同。设计思维是以根据状况可以多次重复必要的动作为前提，从顾客/行业/社会等不同视点/角度，在错误中摸索来发现/解决问题，来鼓励并创造与过去不同的新结果。
设计思维的效果・重要性・事例
将设计思维融入业务的动向不仅在日本而且在美国，德国，中国等地也正在普及。 为了显示其重要性，全球14个国家，60万人商业领袖和专业人士阅读的《哈佛商业评论》编入了设计思维的特集。
那么，使用设计思维会产生什么样的效果呢？ 为什么将设计思维融入业务并成功取得成果是如此重要？ 下面，我将简要介绍一些有关设计思维与业务的研究和调查结果。
苹果，可口可乐，IBM，耐克和宝洁等领先公司利用设计思维的思想开展业务，与标准普尔500指数的其他公司相比，十年来成长率增长了两倍以上（211％）。
另外，在美国以外，对英国，法国，德国，韩国，澳大利亚，新西兰和日本公司的339位公司决策者进行的一项调查发现，活用战略性设计不仅提高了提高了顾客信赖度（50％），也在与其他公司的竞争中提高了优势（46%）。
让我们看一个真实的公司示例。，Apple自成立以来就一直下意识地了解顾客的需求，并且从来不在技术限制的前提下开发产品。正如1990年代的Mac OS设计师所说：
“我们首先从设计开始，重点关注人们的需要和需求以及他们与计算机的交互方式。
然后，在确认我们正确把握了人们的需求之后，我们考虑了如何从技术上实现它。 在许多场合，我们即使想到了真正可以有益于人们的设计时，但是我们却不知道在形状上如何去做出这个设计。
我们首先设下设计目标，然后我们请工程部门帮助我们去实现这些目标。 当初我们以为不可能实现的，或我们认为会需要很长时间的，最终我们都做出了很多。”Apple公司Cordell Ratzlaff所述。
如上面的示例所示，人们需求什么，将此需要明确后再去解决技术课题的方法，则被称为以人为本设计（Human-centered Design），这是设计思维的基础。
通过以人为本的思想为基础，我们可以基于顾客和社会需求的创新来创造新的价值，而不是从公司的技术和财务约束来考虑业务。
Source：DMI, Adobe, Harvard Business School
设计思维的过程：d.seed模式
将设计思维融入公司活动时需要采取哪些行动？ 下面请看将设计思维的五个阶段分为可视化的五个d.seed模式的介绍。
1. 发现阶段
发现是什么？
在这一阶段，我们先不考虑按对方年龄，职业，年收入和地址等一般属性对顾客进行分类的想法。 不在进行分类之前与顾客和潜在顾客进行接触，可以更深切地体会和了解到他们是谁以及他们所处的故事。
发现的重要性
为了创新，技术和资金等资源很重要，用投下的资源来实现的产品和服务是由顾客来支持，因而此产品和服务才会向世人广泛。 为了顾客，我们必须创造新的价值。
2. 详细化阶段
详细化是什么？
在详细化阶段，整理和分析在发现阶段中获得的顾客及其行为有关的信息时，找出可以引出顾客需求，创新机会的线索：获得洞察点。
详细化的重要性
在详细化阶段，在仔细反想与顾客有关的信息的同时，可以获得小组或组织中未曾想到的新视点。 这种新视点很可能会引导出下一个创新。
3. 探索阶段
探索是什么？
在探索阶段，在通过调查而明确的创新机会中，将可以产出价值的新概念候补找出来。正如探索的意思一样，不是找出一个完美的答案，重要的是将新业务和新产品/服务的可能性进一步开拓。通过实行此阶段，您将有机会为您的顾客和社会建立创新的解决方案。
探索的重要性
对于顾客的需求，不会只有一种方法可以满足。在找出顾客遇到的一个课题或问题后，尽可能创造出可以解决这个课题或问题的各种方法。尤其是在项目或业务开发过程处于早期阶段的情况下，在此探索阶段中拥有尽可能多的选择非常重要。
4. 实验阶段
实验是什么？
在实验阶段，将想法具现化，并取得顾客的反馈。 目的是实验性地揭示自己所设想的想法如何为顾客提供价值。
实验的重要性
通过进行实验阶段，到目前为止的创建出的构想的哪一部分焦点集中可以有利于产品开发，您可以参考顾客的声音来巩固流程。 实验阶段的关键是如何获得组织中从未意识到的新知识。
5. 展开阶段
展开是什么？
在新概念的用途变得比以前更加明确后，要求小组成员以外的公司内部相关者和公司外部的合作伙伴进行合作，继续进行新概念的产品化/服务化的过程。 具体而言，向两种方向扩展业务，以增强业务的可行性。
展开的重要性
通过实施展开阶段，可以为利益相关者（例如小组成员，公司内部相关者和公司外部合作伙伴）对未来业务开发时的需要支援创造机会。
介绍设计思维时的四个要点
将设计思维有效地引入组织时有几种原则，在这里主要介绍四点。
1. 采取幼婴起步（Baby Step）
不仅是设计思维，任何新的计划几乎很少会在一夜之间传播开整个公司。无论采用哪种方法，都必须花时间让人们理解它的重要性以及如何实践。
在设计思维中，最重要的是“以人为本”的思维方式。正如我们在Apple的示例中已经简要介绍过的那样，如果您想通过创新来创造新的市场，那么这个想法至关重要。
无论您处于什么位置，许多组织都不欢迎迅速变化的建议。不要尝试改变一切，从小的第一步：Baby Step开始。例如，与2-3人组成的非正式小组一起开始设计思维的方法。每周给自己一些时间来提高小组的知识和技能，就像进行实验一样，在您的业务流程中运用一些设计思维。
2. 创建一个大组：行政层/管理层/现场员工
有效利用设计思维需要在行政，管理和现场员工层面进行协作。 例如，如果您是行政层或管理层，则可以直接参与，也可以间接参与设计思维，。
直接参与是建立您自己的项目，包括消除那些阻碍实现创新想法的障碍。
另一方面，作为间接参与的方式，为了属下可以圆滑实施项目而给予各种支持。 例如，介绍调查对象的现有顾客，对新概念的反馈，确保新开支之类的活动。
3. 将设计思维统合到现有产品开发和策略创建流程中。
通过幼婴起步（Baby Step）逐渐积累经验之后，您需要将设计思维带入组织的主流中。 具体来说，您需将设计思维带入现有的产品开发流程和策略创建流程。
例如，如果产品开发过程从对现有产品的功能分析开始，则可以稍后进行分析，但首先要进行定性顾客调查。 或者，如果您在制定策略时从竞争对手的业务分析入手，那么请先了解行业周围的社会动态（人口结构/社会信仰/政治经济趋势等）。
通过将设计思维策略性地整合到创新活动中，与提供给市场的产品/服务相比，就可以衡量新方法如何改变质量和顾客满意度。
通过不断的设计思维的实践，将数据积累，并且很显然地可以预期到用常规方法所无法获得的结果。 在这种情况下，这时设计思维则是业务创建必不可少的“前提”，而不是“选择”，由此则可以得到内部和外部利益相关者的支持。
4. 专注于学习，而不是短期结果
设计思维只是推动创新的最初的一个机会。 不要期望在早期阶段会取得成果。 早期的重要事情是致力于学习，而不是致力于结果。
这是因为，为了通过新产品/服务获得空前的结果，必须在开发产品或服务之前深刻了解顾客的行为和情感以及顾客周围的环境。
学习可以从具体的范围开始。 例如，如果某个预想可能被利用的功能并没有被利用时，则将学习目标设置为“为什么顾客不使用此附加功能呢？”。 然后，在牢记您的学习目标的同时，与您的顾客进行互动，找出您到目前为止所不知道的知识。 结果就会发现，“顾客首先没有意识到还有其他功能”“对于顾客来说操作非常复杂，中途就不使用了”这样的情况。
即使当前项目没有提供最终成果，过程中的有关顾客的新信息也可以作为在下一个项目中实现结果的重要资源。 首先以学习为目标来继续进行项目。
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求创新的一种方法论的“设计思维”。将设计思维的过程可视化的d.seed模式由五个阶段来构成。 本教材介绍了设计思维的特征和d.seed模式的内容。 这本书不仅可以推荐给想学习设计思维的人，而且还可以推荐给正在学习设计思想的人。 您可以免费下载，借此机会请阅读。